“Los negocios no fracasan por falta de mercado, fracasan por falta de conocimiento profundo de los clientes”.
El otro día me preguntaron en una conferencia cuál era la estrategia que debería seguir la empresa de la persona que me hacía la pregunta. Así, tal cual como lo escribo. Como si tuviese el poder de adivinar con una bola de cristal o mi capacidad intuitiva fuera sobrenatural.
Seguramente jamás acierte cuál sería la mejor estrategia para que su empresa crezca. Es más, ni falta que hace. Mi consuelo es pensar que ese crecimiento únicamente depende de cuán grande quieren los líderes y empleados que la empresa sea; adicional a eso, los encargados de hacer de la empresa un lugar donde sea agradable y rentable permanecer todos los días. Y eso hará que siga siendo apasionante cambiar los paradigmas estratégicos.
Aún así, la verdad es que después de la conferencia me puse a pensar, en la arriesgada pregunta que me habían realizado, en cómo deberían funcionar las empresas frente a su estrategia y si es proporcional el gran deseo de ser rentables frente al tiempo de desgaste para alcanzarlo. Y aunque no es una pregunta fácil, debo reconocer que en algo estamos fallando. Tanto líderes como empleados.
Actualmente gran parte de las empresas se siguen centrando en incrementar el número de indicadores para tener control de los diferentes ámbitos de la organización, como si fueran la tarjeta de acceso al éxito. Otra gran parte de las empresas están buscando una visión y sus respectivos objetivos, buscando claridad sobre las metas de los indicadores. Y personalmente creo que, a los que nos preocupa este asunto de la estrategia empresarial, tenemos que autoexigirnos y exigirle más a las organizaciones.
No es suficiente definir indicadores de desempeño y no es necesario tener infinidad de éstos para medir cuantitativa y cualitativamente cada aspecto que se realiza. Este no debe ser el fin. No sería más relevante saber ¿cuál es el grado de relación de los clientes con mis productos y servicios?. Y además de esto, ¿no deberíamos preocuparnos al menos en estimar por qué nuestros clientes compran o dejan de comprar? Definitivamente es evidente que esto último es más relevante.
Es necesario identificar todos los comportamientos y gustos que componen cada segmento de clientes y el grado de relación que tienen con mi organización, ¿Son clientes potenciales? ¿Son clientes reales? ¿Están en proceso activo de decisión de compra? ¿Son simplemente simpatizantes? Visto así, cada vez me parece menos lógico el uso tan poco integrado que se está haciendo de herramientas de Gestión y Relacionamiento con Clientes (CRM por sus siglas en inglés). Y que al día de hoy, grandes empresas no sepan responder de forma clara a estas preguntas.
Si no sabemos el grado de relación que los clientes tienen con mi empresa, ¿Cómo voy a poder hacer propuestas de valor eficaces que generen un vínculo en función de mi negocio?
Seremos capaces de dar un salto al real concepto estratégico cuando podamos profundizar y fortalecer la relación con los actuales clientes o de lograr ventas cruzadas hacia otros segmentos. Cuando seamos capaces de separar el grano de la paja y quedarnos con quien realmente sea importante para nuestra empresa. Para poder alcanzar esto es necesario trabajar, pensar, filtrar e interpretar poniendo los ojos en el crecimiento del negocio. Y no únicamente “medir por medir”.
Aún así, lo más probable es que sean tan sólo las reflexiones de un loco de la estrategia empresarial que intenta buscar la dirección correcta. Así que, se hace necesario que líderes y trabajadores propongan sus teorías sobre la estrategia, ¿Qué opinan? ¿Creen que el crecimiento del negocio depende únicamente de la definición de indicadores de gestión o midiendo absolutamente todo lo medible? Pregúntense si el definir metas y premiar el cumplimiento de estas se justifica así no se haya desarrollado mercado en la consecución de estas.
“Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y además traigan a sus amigos” -Walt Disney.
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