La falta de políticas de estado que las ayude a formalizarse, les ha impedido también contar con estructuras organizativas definidas en las que son claves tres temas: Asignación de responsabilidades, autonomía e integración.
Continuando con nuestro especial de Legado y Dirección, vamos a hablar hoy de las estructuras organizativas u organigrama en las empresas no formales, tomando como base el estudio realizado para el Banco Interamericano de Desarrollo BID.
Lo que se observó en el estudio es que mientras en las empresas grandes se suele alinear la estructura a la estrategia, en las pequeñas no ocurre lo mismo. Si una empresa tiene en su estrategia la internacionalización, lo más lógico es que en su estructura tenga un gerente de internacionalización con las competencias para cumplir ese objetivo. En el caso de las empresas no formales encontramos lo contrario, primero es la estructura y luego la estrategia.
Voy a explicarlo con el ejemplo de una pequeña compañía de velas decorativas, dirigida por una madre cabeza de familia que ha sido mi gran inspiración para escribir la columna de hoy. Cuando le pregunté que cuáles eran sus expectativas de crecimiento para su empresa, me contestó que no le interesaba crecer porque sólo tenía tres hijos. Hasta ese momento su negocio había sido muy exitoso porque logró comprometerlos desde pequeños, cada uno de ellos lo manejaba en una localidad distinta. Ella les había trasmitido su conocimiento en el manejo y diseño de las velas decoradas. Lo curioso es que esta forma de trasmitir su arte no le permitía crecer, pero al mismo tiempo era la razón de su éxito.
Cuando le sugerí que por qué no contrataba a alguien para que pudiera continuar creciendo la empresa, se sonrió como diciéndome que era bastante ingenuo y textualmente me contestó: “Doctor nosotros estamos aquí para sobrevivir, para que haya con que educar a los hijos hasta que sean profesionales”, sin duda ella no tenía la visión pero si tenía clara la estructura y el objetivo de su negocio.
Cuando le pregunté por qué no se había formalizado si el negocio era exitoso, se volvió a sonreír diciéndome que si lo hacía, le tocaría tener una empresa con Nit, contratar a sus hijos con prestaciones sociales, más gastos administrativos, pago de impuestos, con lo cual ella perdería las ventajas competitivas que tenía frente a su competencia, una empresa con un desarrollo muy importante a nivel de economía de escala que mueve mucho volumen, con lo cual ella no iba a poder competir y saldría definitivamente del mercado.
La conclusión de esta historia es que definitivamente no puede continuar creciendo porque no tiene forma de competir con las grandes, situación que en mi criterio es en gran parte responsabilidad del Estado por la falta de políticas de apoyo que las ayude a formalizar.
Como ya lo había comentado al iniciar este especial, me pregunto por qué no se les permite tener una reducción en el impuesto de renta, incluso éste debería ser de tipo pedagógico mientras se desarrollan, así mismo el no pago del IVA, pues comparadas con las grandes no pueden competir.
Mi percepción es que la gente ha encontrado en la estructura familiar la base de la estructura empresarial, lo que importa es el trabajo en equipo de la familia para sacar adelante las organizaciones. Lo que se observó en el estudio, es que estas familias al tener un número determinado de hijos, encargan a cada uno de una función específica, uno crea, el otro produce, el otro cobra, se reparten la tarea con un nivel de confianza amplio, pues ese es el sustento de la familia, sin embargo todos saben hacer la tarea de todos en caso de una necesidad, tema en que se base también su fortaleza.
Cuando se habla de estructuras en las empresas, desde la más pequeña hasta la más grande, usualmente se habla de tres temas: asignación de responsabilidades, autonomía de cada cargo e integración. Esto quiere decir que a un directivo se le debe decir éstas son sus responsabilidades con este nivel de autonomía y con unos mecanismos de integración específicos, con unos comités de manera que los ejecutivos se integren y no sean islas. Eso es lo que genera una buena estructura de responsabilidades.
En las empresas no formales lo que encontramos en el estudio, fue todo lo contrario, es decir todos los integrantes sabían hacer de todo. Refiriéndome al mismo ejemplo de la fábrica de velas, si la mamá estaba pintando pero alguien la llamó y se ocupó en actividad de ventas, el hijo continúa con su trabajo, todos hacen de todo, es un proceso de supervivencia muy importante, si usted se muere alguien sabe hacer lo que usted hace. La responsabilidad es completa, los niveles de autonomía son diferentes, recursos limitados, todos cuidan el dinero porque tienen que responderle al líder familiar, si se llega a perder un peso puede significar el pago de la universidad, la gente es muy responsable y autónoma por el alto nivel de confianza. La autonomía es mayor que en las empresas formales.
El último punto de la integración en las empresas formales es el comité gerencial, mientras que en las no formales la integración es total tanto así que ni siquiera separan lo que es la propiedad familiar de la empresarial, con lo cual sus ámbitos de gobierno son totalmente distintos, por eso les cuesta tanto trabajo la formalización. Cuando toman el camino de la formalización tienen que empezar a dividirse las tareas.
El mensaje para los empresarios no formales es comprometer a su familia, como lo hacen, pero pensar en crecer como empresarios, con hijos profesionales pero con el legado de tener una organización formal. Una buena opción es juntarse con otras empresas que hagan un trabajo similar.
Desafortunadamente en el mundo real hay un nivel de desconfianza alto, no creen en las sociedades, no creen en los otros, sin embargo la reflexión es que unidos somos más, y ese es un camino para llegar a la formalidad.
