Jorge Iván Gómez Osorio, columnista online
En el mundo de la dirección de empresas hay una fuerte confusión entre la planeación estratégica y la estrategia competitiva. El objetivo de este artículo es dilucidar la diferencia con el fin de mejorar nuestra capacidad estratégica al interior de nuestras organizaciones.
por Jorge Iván Gómez Osorio
En mis clases en Inalde Business School insisto permanentemente en que ambas cosas son realidades de la empresa muy diferentes, aunque mucha gente crea que son iguales.
En el mundo de la dirección de empresas hay una fuerte confusión entre la planeación estratégica y la estrategia competitiva. El objetivo de este artículo es dilucidar la diferencia con el fin de mejorar nuestra capacidad estratégica al interior de nuestras organizaciones.
Para mayor claridad, es necesario señalar es que la disciplina de la estrategia empresarial, como campo de estudios, es reciente. Los primeros que hablaron de estrategia empresarial fueron Chandler (1962), Ansoff (1965), Andrews (1965) y Bruce Henderson de Boston Consulting Group. Hasta ese momento el concepto de estrategia era exclusivo del campo militar y político.
En consecuencia, lo que entendemos por planeación estratégica es lo que con claridad definió Chandler hace más de 55 años y es lo que muchas empresas y organizaciones han llevado a cabo en su interior. Chandler explicó la estrategia como el proceso de “determinación de las metas y objetivos esenciales de la empresa en el largo plazo y la adopción de las acciones y la asignación de recursos necesarios para cumplir dichos objetivos”. Unido a esto, este proceso contó con herramientas de diagnóstico como la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) que ayudaron a perfeccionar este modelo de planeación.
No obstante lo anterior, este modelo tenía, a juicio de los empresarios, varios problemas. El principal era que se enfocaba en organizaciones de entornos estables. Por otro lado, mostraba un abismo entre la formulación y la implementación, lo cual evidenciaba una visión estática de la empresa y un tanto “dirigista” en medio de una realidad incierta y compleja.
Luego apareció la economía en el campo de la dirección de empresas con mucha fuerza y en los años ochenta irrumpió en el mundo académico un joven profesor de la asignatura de Business Policy en Harvard Business School con una teoría sobre la competitividad basada en un modelo llamado “Las 5 fuerzas que dan forma a la competencia”. Con este esquema analítico, Porter logró captar la atención de empresarios, directivos y consultores hacia mejores formas de competir y lograr una posición en el mercado. En consecuencia, el modelo de Porter dotó a los directivos de herramientas analíticas para ganar espacio en un mercado de alta competencia.
Como se observa, ambas corrientes (la de Chandler y la de Porter) son de una naturaleza distinta y responden a diferentes enfoques. Por un lado, la primera busca responder a la pregunta: ¿cuáles son mis decisiones de futuro en cuanto metas, objetivos y recursos? Por el otro lado, la pregunta es ¿cómo competir y lograr un espacio en el mercado que permita a las empresas tener una propuesta de valor única y diferente?
Lo anterior nos muestra que la planeación estratégica, como está concebida, existe para tomar decisiones sobre metas y objetivos que la empresa quiere lograr en un periodo determinado, así como para la respectiva asignación de recursos. Por su parte, la estrategia competitiva está pensada para indagar e investigar las maneras en que la empresa puede ser más competitiva. El problema radica en que los dos procesos son separados y, desafortunadamente, muchas organizaciones abordan ambos procesos al mismo tiempo.
¿Qué hacer?
Toda empresa y organización debe contar con ejercicios periódicos de diagnóstico y, posterior a ello, establecer metas y objetivos con las personas que hacen parte de la organización y, naturalmente, establecer modelos de seguimiento y control. Estos procesos deben realizarse por lo menos una vez al año porque además de la definición de metas, permiten realizar el seguimiento y el aprendizaje de la ejecución.
En cambio, los procesos de estrategia competitiva deben ser analizados de manera continua y estudiarse muy periódicamente en las juntas directivas y en los comités de dirección como un tema permanente en las agendas. Por ejemplo, los comités de dirección deben reservar en cada reunión un espacio para analizar un tema estratégico como el de una amenaza por alto poder de negociación de un proveedor o un cliente, etc.
En conclusión, la planeación estratégica es útil para tomar decisiones de futuro y la definición sobre estrategia competitiva lo es para tomar decisiones sobre cómo competir, asegurar y defender un espacio en el mercado. Ambas son muy útiles, siempre y cuando sean desarrolladas en separado: la una es la inteligencia del negocio y la otra es el motor que le permite al directivo mover la organización.
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