Gonzalo Gómez Betancourt
Algunos gerentes suelen decir mentiras para evitar los costos tanto económicos como reputacionales de su gestión. Esta actitud puede dejar a la empresa a la deriva. Opinión de Gonzalo Gómez Betancourt.*
A lo largo de estos últimos 19 años como profesor y consultor de empresas he tenido la oportunidad de ser miembro de algunas Juntas Directivas de un importante número de empresas en Latinoamerica, ilustraré a los lectores abriendo comillas los enunciados que más les he escuchado a algunos de nuestros gerentes y que infortunadamente se convierten en “mentiras” que pueden dejar a las empresas a la deriva.
1. “En esta compañía hacemos un análisis riguroso de competidores”. Ante esta afirmación aprendí que una cosa es lo que dicen algunos gerentes y otra la que hacen en realidad. He aprendido a crear comités de pensamiento estratégico donde participamos los miembros de la junta y cuando solicitamos los informes de los competidores, escasamente llega un análisis del Sirem de la super sociedades, en el cual se muestra el Nit y los resultados de las empresas en los últimos años, pero no se especifica qué productos tienen, cuáles son sus precios, cuál es el posicionamiento de esas empresas, qué tipo de directivos tienen, si existen en ella conflictos familiares, de manera que uno pueda ser un amplio análisis del competidor. Otro de los aspectos en los que suelen caer, es afirmar que no se tienen competidores importantes, en mi experiencia no existe competidor pequeño, le he pedido a los gerentes que en vez de autoengañarsen piensen en la competencia por el lado de la oferta y no de la demanda, es decir todo aquel que pueda llegar a producir su producto o servicio es un competidor y debe ser analizado en rigor.
2. “Nosotros tenemos claras nuestras ventajas competitivas”. Al preguntarles a muchos gerentes cuáles son sus ventajas competitivas, las respuestas tradicionales suelen ser el típico análisis de las fortalezas de la compañía que son percepciones más de la gente interna de la organización y no necesariamente de una validación rigurosa frente a los competidores, es decir que si ya de entrada no hacen análisis de los competidores, mucho menos van a saber cuál es la ventaja competitiva real de la compañía, si usted como empresario o gerente conoce en que es bueno y en que no es tan bueno, difícilmente podrá competir con éxito en un mercado.
3. “Conocemos perfectamente a nuestro cliente”. Mi recomendación después de todos estos años, es que esta frase hay que tomarla con pinzas, pues cuando uno profundiza, no existe en casi ninguna empresa una evaluación objetiva del cliente, de sus hábitos, de sus costumbres y de sus gustos, sino que es la intuición a veces afortunada de quienes ostentan el poder en la empresa y se ponen en el papel de clientes. Es tan grave este punto que he asistido a lanzamientos de productos que son un rotundo fracaso porque las juntas directivas no validan los estudios de mercado y cuando verifican por qué no funcionó confirman que no existían estudios de rigor de sus posibles clientes. Sumado a esta mentira, muchos miembros de Junta que conocen de las implicaciones de desconocer al cliente, le preguntan al gerente sobre si realizan investigaciones de mercado, a lo que muchos gerentes responden con contundencia:
4. “Sí hacemos investigaciones de mercado”, sin embargo, al revisarlas, son tan incipientes y tan mal hechas que da vergüenza saber que con esta escasa información se toman decisiones de productos. Pongo un ejemplo, que también es muy común y es el de viciar la investigación desde el principio, haciendo “focus group” con gente que no corresponden al perfil de los compradores sino que se seleccionan más con el deseo de los empresarios de querer llegar a determinado estrato, esto pasa mucho en el sector de la construcción. Es por esta razón que la gente no le cree a las investigaciones de mercado porque supuestamente los resultados están muy distantes de la realidad y esto se da porque desde el inicio está invalidado.
5. “Nuestros empleados participan en el diseño de las estrategias”. Como profesor de estrategia tengo clarísimo que las estrategias deben venir de la base hacia los directivos, validando sus sugerencias en un comité de gerencia, de ahí subir a la Junta Directiva para determinar con sus miembros las mejores alternativas, para así ejecutarlas. Cuando yo les he preguntado a las directivas, si su equipo ha participado en la elección de las alternativas estratégicas de la compañía, su respuesta ha sido contundente, “si hemos participado”. Desafortunadamente cuando uno va a la realidad, esto no es cierto, la mayoría de los directivos no confían que en la base de sus empleados se pueda tener unas nuevas ideas para encontrar nuevos nichos de mercado.
6. “Nosotros comunicamos la estrategia”. La teoría de la implementación de la estrategia dice que ésta una vez tomó su curso de abajo hacia arriba, debe ser validada por la Junta y una vez se tomó la decisión se debe comunicar y formalizar la estrategia a toda la organización. Ese proceso no es una tarea simple, es de tiempo y es compleja, requiriéndose de muchos comités para poder implementar diferentes tópicos. Mi experiencia es que uno se desgasta formulando la estrategia y los ejecutivos suelen hacer malas implementaciones porque los gerentes no saben comunicar la estrategia o al menos no se apoyan de los mecanismos o herramientas para transmitirla de manera adecuada.
7. “Nosotros le hacemos seguimiento a la estrategia”. Hace algunos días en una Junta Directiva solicité hacerle seguimiento a la estrategia de una empresa que había implementado un software cuyo objetivo era que los directivos registraran el proceso y con unos indicadores validaran el cumplimiento de la estrategia, para sorpresa de todos, después de un año de consecución de la estrategia, sólo el 10% de los directivos estaban llenando el software, percibimos que no habían hecho prácticamente nada, la explicación del gerente era que “la estrategia, si se estaba implementando”, pero que los directivos no tenían el tiempo suficiente para registrarla en el software, se rindieron cuentas y en efecto la estrategia no se estaba cumpliendo.
8. “Nosotros ya asignamos a los responsables para cumplir con la estrategia”. Una de mis grandes preocupaciones siempre ha sido la estructura de responsabilidades o el organigrama, desafortunadamente encajar la estructura de la organización con las nuevas estrategias, es complejo porque en Colombia, por tradición, la junta directiva no participa en la labor de montar la estructura organizativa, la consideran labor del gerente. Me he llevado la sorpresa que los gerentes no terminan por asignar responsabilidades para hacer cumplir la estrategia pues tratando de ser austeros, muchos directivos no contratan al personal necesario para cumplirla, porque para ellos suele ser un gasto y no una inversión.
Para hacer cumplir la estrategia es necesario que esos nuevos cargos estén bien seleccionados en el perfil y bien pagados a valor de mercado y usualmente cuando ya el director contrata a alguien uno suele escuchar:
9. “Hemos escogido el mejor perfil, con pago a valor de mercado”. Hace algunos años recuerdo a un gerente general que, según su criterio, contrató un gerente comercial que cumplía con todas expectativas para ejercer el cargo. La verdad como miembros de Junta omitimos hacer la pregunta clave, ¿cuál era su salario? Con el paso del tiempo observamos que este gerente no daba los resultados, lo llamamos varias veces a la junta sin que asistiera y cuando fue por primera vez, con solo verlo nos dimos cuenta que no tenía el perfil de su hoja de vida, desde su forma de hablar, hasta el trato con la gente. Definitivamente no tenía las habilidades comerciales que se necesitaban. Se me ocurrió preguntarle cuánto le pagaban, y me di cuenta que estaba muy por debajo del salario del perfil de gerente que se necesitaba, por lo tanto la estrategia nunca se cumplió porque los miembros de junta no llegamos al fondo de las cosas.
10. “Tenemos excelentes sistemas de evaluación y compensación en esta compañía”. En un importante número de empresas estos sistemas son un desastre. No hay unas pautas específicas para determinar una escala salarial justa con base en los cargos desempeñados, con lo cual se corre el riesgo de que se presenten hechos como los escándalos vividos en el mundo donde los descalabros empezaros con salarios desorbitantes de muchos de sus ejecutivos. Como gerentes debemos buscar mecanismos para validar una escala salarial justa y acorde con el desarrollo y resultados de los diferentes cargos de la compañía.
Para finalizar, estas 10 mentiras usuales de algunos gerentes, en vez de contribuir a mejorar su imagen, terminan por hacer evidente su falta de liderazgo. Un líder es aquel que da ejemplo en su actuar, la mentira deja mucho que desear y se empieza mintiendo de una manera ingenua y terminan dejando las empresas en grandes dificultades, no solo económicas sino de clima organizacional. Señores gerentes mi invitación es a lograr más claridad, más transparencia, más facilidad para que con su junta encuentren los caminos y rumbo deseado para su empresa.
A lo largo de estos últimos 19 años como profesor y consultor de empresas he tenido la oportunidad de ser miembro de algunas Juntas Directivas de un importante número de empresas en Latinoamerica, ilustraré a los lectores abriendo comillas los enunciados que más les he escuchado a algunos de nuestros gerentes y que infortunadamente se convierten en “mentiras” que pueden dejar a las empresas a la deriva.
1. “En esta compañía hacemos un análisis riguroso de competidores”. Ante esta afirmación aprendí que una cosa es lo que dicen algunos gerentes y otra la que hacen en realidad. He aprendido a crear comités de pensamiento estratégico donde participamos los miembros de la junta y cuando solicitamos los informes de los competidores, escasamente llega un análisis del Sirem de la super sociedades, en el cual se muestra el Nit y los resultados de las empresas en los últimos años, pero no se especifica qué productos tienen, cuáles son sus precios, cuál es el posicionamiento de esas empresas, qué tipo de directivos tienen, si existen en ella conflictos familiares, de manera que uno pueda ser un amplio análisis del competidor. Otro de los aspectos en los que suelen caer, es afirmar que no se tienen competidores importantes, en mi experiencia no existe competidor pequeño, le he pedido a los gerentes que en vez de autoengañarsen piensen en la competencia por el lado de la oferta y no de la demanda, es decir todo aquel que pueda llegar a producir su producto o servicio es un competidor y debe ser analizado en rigor.
2. “Nosotros tenemos claras nuestras ventajas competitivas”. Al preguntarles a muchos gerentes cuáles son sus ventajas competitivas, las respuestas tradicionales suelen ser el típico análisis de las fortalezas de la compañía que son percepciones más de la gente interna de la organización y no necesariamente de una validación rigurosa frente a los competidores, es decir que si ya de entrada no hacen análisis de los competidores, mucho menos van a saber cuál es la ventaja competitiva real de la compañía, si usted como empresario o gerente conoce en que es bueno y en que no es tan bueno, difícilmente podrá competir con éxito en un mercado.
3. “Conocemos perfectamente a nuestro cliente”. Mi recomendación después de todos estos años, es que esta frase hay que tomarla con pinzas, pues cuando uno profundiza, no existe en casi ninguna empresa una evaluación objetiva del cliente, de sus hábitos, de sus costumbres y de sus gustos, sino que es la intuición a veces afortunada de quienes ostentan el poder en la empresa y se ponen en el papel de clientes. Es tan grave este punto que he asistido a lanzamientos de productos que son un rotundo fracaso porque las juntas directivas no validan los estudios de mercado y cuando verifican por qué no funcionó confirman que no existían estudios de rigor de sus posibles clientes. Sumado a esta mentira, muchos miembros de Junta que conocen de las implicaciones de desconocer al cliente, le preguntan al gerente sobre si realizan investigaciones de mercado, a lo que muchos gerentes responden con contundencia:
4. “Sí hacemos investigaciones de mercado”, sin embargo, al revisarlas, son tan incipientes y tan mal hechas que da vergüenza saber que con esta escasa información se toman decisiones de productos. Pongo un ejemplo, que también es muy común y es el de viciar la investigación desde el principio, haciendo “focus group” con gente que no corresponden al perfil de los compradores sino que se seleccionan más con el deseo de los empresarios de querer llegar a determinado estrato, esto pasa mucho en el sector de la construcción. Es por esta razón que la gente no le cree a las investigaciones de mercado porque supuestamente los resultados están muy distantes de la realidad y esto se da porque desde el inicio está invalidado.
5. “Nuestros empleados participan en el diseño de las estrategias”. Como profesor de estrategia tengo clarísimo que las estrategias deben venir de la base hacia los directivos, validando sus sugerencias en un comité de gerencia, de ahí subir a la Junta Directiva para determinar con sus miembros las mejores alternativas, para así ejecutarlas. Cuando yo les he preguntado a las directivas, si su equipo ha participado en la elección de las alternativas estratégicas de la compañía, su respuesta ha sido contundente, “si hemos participado”. Desafortunadamente cuando uno va a la realidad, esto no es cierto, la mayoría de los directivos no confían que en la base de sus empleados se pueda tener unas nuevas ideas para encontrar nuevos nichos de mercado.
6. “Nosotros comunicamos la estrategia”. La teoría de la implementación de la estrategia dice que ésta una vez tomó su curso de abajo hacia arriba, debe ser validada por la Junta y una vez se tomó la decisión se debe comunicar y formalizar la estrategia a toda la organización. Ese proceso no es una tarea simple, es de tiempo y es compleja, requiriéndose de muchos comités para poder implementar diferentes tópicos. Mi experiencia es que uno se desgasta formulando la estrategia y los ejecutivos suelen hacer malas implementaciones porque los gerentes no saben comunicar la estrategia o al menos no se apoyan de los mecanismos o herramientas para transmitirla de manera adecuada.
7. “Nosotros le hacemos seguimiento a la estrategia”. Hace algunos días en una Junta Directiva solicité hacerle seguimiento a la estrategia de una empresa que había implementado un software cuyo objetivo era que los directivos registraran el proceso y con unos indicadores validaran el cumplimiento de la estrategia, para sorpresa de todos, después de un año de consecución de la estrategia, sólo el 10% de los directivos estaban llenando el software, percibimos que no habían hecho prácticamente nada, la explicación del gerente era que “la estrategia, si se estaba implementando”, pero que los directivos no tenían el tiempo suficiente para registrarla en el software, se rindieron cuentas y en efecto la estrategia no se estaba cumpliendo.
8. “Nosotros ya asignamos a los responsables para cumplir con la estrategia”. Una de mis grandes preocupaciones siempre ha sido la estructura de responsabilidades o el organigrama, desafortunadamente encajar la estructura de la organización con las nuevas estrategias, es complejo porque en Colombia, por tradición, la junta directiva no participa en la labor de montar la estructura organizativa, la consideran labor del gerente. Me he llevado la sorpresa que los gerentes no terminan por asignar responsabilidades para hacer cumplir la estrategia pues tratando de ser austeros, muchos directivos no contratan al personal necesario para cumplirla, porque para ellos suele ser un gasto y no una inversión.
Para hacer cumplir la estrategia es necesario que esos nuevos cargos estén bien seleccionados en el perfil y bien pagados a valor de mercado y usualmente cuando ya el director contrata a alguien uno suele escuchar:
9. “Hemos escogido el mejor perfil, con pago a valor de mercado”. Hace algunos años recuerdo a un gerente general que, según su criterio, contrató un gerente comercial que cumplía con todas expectativas para ejercer el cargo. La verdad como miembros de Junta omitimos hacer la pregunta clave, ¿cuál era su salario? Con el paso del tiempo observamos que este gerente no daba los resultados, lo llamamos varias veces a la junta sin que asistiera y cuando fue por primera vez, con solo verlo nos dimos cuenta que no tenía el perfil de su hoja de vida, desde su forma de hablar, hasta el trato con la gente. Definitivamente no tenía las habilidades comerciales que se necesitaban. Se me ocurrió preguntarle cuánto le pagaban, y me di cuenta que estaba muy por debajo del salario del perfil de gerente que se necesitaba, por lo tanto la estrategia nunca se cumplió porque los miembros de junta no llegamos al fondo de las cosas.
10. “Tenemos excelentes sistemas de evaluación y compensación en esta compañía”. En un importante número de empresas estos sistemas son un desastre. No hay unas pautas específicas para determinar una escala salarial justa con base en los cargos desempeñados, con lo cual se corre el riesgo de que se presenten hechos como los escándalos vividos en el mundo donde los descalabros empezaros con salarios desorbitantes de muchos de sus ejecutivos. Como gerentes debemos buscar mecanismos para validar una escala salarial justa y acorde con el desarrollo y resultados de los diferentes cargos de la compañía.
Para finalizar, estas 10 mentiras usuales de algunos gerentes, en vez de contribuir a mejorar su imagen, terminan por hacer evidente su falta de liderazgo. Un líder es aquel que da ejemplo en su actuar, la mentira deja mucho que desear y se empieza mintiendo de una manera ingenua y terminan dejando las empresas en grandes dificultades, no solo económicas sino de clima organizacional. Señores gerentes mi invitación es a lograr más claridad, más transparencia, más facilidad para que con su junta encuentren los caminos y rumbo deseado para su empresa.
1. “En esta compañía hacemos un análisis riguroso de competidores”. Ante esta afirmación aprendí que una cosa es lo que dicen algunos gerentes y otra la que hacen en realidad. He aprendido a crear comités de pensamiento estratégico donde participamos los miembros de la junta y cuando solicitamos los informes de los competidores, escasamente llega un análisis del Sirem de la super sociedades, en el cual se muestra el Nit y los resultados de las empresas en los últimos años, pero no se especifica qué productos tienen, cuáles son sus precios, cuál es el posicionamiento de esas empresas, qué tipo de directivos tienen, si existen en ella conflictos familiares, de manera que uno pueda ser un amplio análisis del competidor. Otro de los aspectos en los que suelen caer, es afirmar que no se tienen competidores importantes, en mi experiencia no existe competidor pequeño, le he pedido a los gerentes que en vez de autoengañarsen piensen en la competencia por el lado de la oferta y no de la demanda, es decir todo aquel que pueda llegar a producir su producto o servicio es un competidor y debe ser analizado en rigor.
2. “Nosotros tenemos claras nuestras ventajas competitivas”. Al preguntarles a muchos gerentes cuáles son sus ventajas competitivas, las respuestas tradicionales suelen ser el típico análisis de las fortalezas de la compañía que son percepciones más de la gente interna de la organización y no necesariamente de una validación rigurosa frente a los competidores, es decir que si ya de entrada no hacen análisis de los competidores, mucho menos van a saber cuál es la ventaja competitiva real de la compañía, si usted como empresario o gerente conoce en que es bueno y en que no es tan bueno, difícilmente podrá competir con éxito en un mercado.
3. “Conocemos perfectamente a nuestro cliente”. Mi recomendación después de todos estos años, es que esta frase hay que tomarla con pinzas, pues cuando uno profundiza, no existe en casi ninguna empresa una evaluación objetiva del cliente, de sus hábitos, de sus costumbres y de sus gustos, sino que es la intuición a veces afortunada de quienes ostentan el poder en la empresa y se ponen en el papel de clientes. Es tan grave este punto que he asistido a lanzamientos de productos que son un rotundo fracaso porque las juntas directivas no validan los estudios de mercado y cuando verifican por qué no funcionó confirman que no existían estudios de rigor de sus posibles clientes. Sumado a esta mentira, muchos miembros de Junta que conocen de las implicaciones de desconocer al cliente, le preguntan al gerente sobre si realizan investigaciones de mercado, a lo que muchos gerentes responden con contundencia:
4. “Sí hacemos investigaciones de mercado”, sin embargo, al revisarlas, son tan incipientes y tan mal hechas que da vergüenza saber que con esta escasa información se toman decisiones de productos. Pongo un ejemplo, que también es muy común y es el de viciar la investigación desde el principio, haciendo “focus group” con gente que no corresponden al perfil de los compradores sino que se seleccionan más con el deseo de los empresarios de querer llegar a determinado estrato, esto pasa mucho en el sector de la construcción. Es por esta razón que la gente no le cree a las investigaciones de mercado porque supuestamente los resultados están muy distantes de la realidad y esto se da porque desde el inicio está invalidado.
5. “Nuestros empleados participan en el diseño de las estrategias”. Como profesor de estrategia tengo clarísimo que las estrategias deben venir de la base hacia los directivos, validando sus sugerencias en un comité de gerencia, de ahí subir a la Junta Directiva para determinar con sus miembros las mejores alternativas, para así ejecutarlas. Cuando yo les he preguntado a las directivas, si su equipo ha participado en la elección de las alternativas estratégicas de la compañía, su respuesta ha sido contundente, “si hemos participado”. Desafortunadamente cuando uno va a la realidad, esto no es cierto, la mayoría de los directivos no confían que en la base de sus empleados se pueda tener unas nuevas ideas para encontrar nuevos nichos de mercado.
6. “Nosotros comunicamos la estrategia”. La teoría de la implementación de la estrategia dice que ésta una vez tomó su curso de abajo hacia arriba, debe ser validada por la Junta y una vez se tomó la decisión se debe comunicar y formalizar la estrategia a toda la organización. Ese proceso no es una tarea simple, es de tiempo y es compleja, requiriéndose de muchos comités para poder implementar diferentes tópicos. Mi experiencia es que uno se desgasta formulando la estrategia y los ejecutivos suelen hacer malas implementaciones porque los gerentes no saben comunicar la estrategia o al menos no se apoyan de los mecanismos o herramientas para transmitirla de manera adecuada.
7. “Nosotros le hacemos seguimiento a la estrategia”. Hace algunos días en una Junta Directiva solicité hacerle seguimiento a la estrategia de una empresa que había implementado un software cuyo objetivo era que los directivos registraran el proceso y con unos indicadores validaran el cumplimiento de la estrategia, para sorpresa de todos, después de un año de consecución de la estrategia, sólo el 10% de los directivos estaban llenando el software, percibimos que no habían hecho prácticamente nada, la explicación del gerente era que “la estrategia, si se estaba implementando”, pero que los directivos no tenían el tiempo suficiente para registrarla en el software, se rindieron cuentas y en efecto la estrategia no se estaba cumpliendo.
8. “Nosotros ya asignamos a los responsables para cumplir con la estrategia”. Una de mis grandes preocupaciones siempre ha sido la estructura de responsabilidades o el organigrama, desafortunadamente encajar la estructura de la organización con las nuevas estrategias, es complejo porque en Colombia, por tradición, la junta directiva no participa en la labor de montar la estructura organizativa, la consideran labor del gerente. Me he llevado la sorpresa que los gerentes no terminan por asignar responsabilidades para hacer cumplir la estrategia pues tratando de ser austeros, muchos directivos no contratan al personal necesario para cumplirla, porque para ellos suele ser un gasto y no una inversión.
Para hacer cumplir la estrategia es necesario que esos nuevos cargos estén bien seleccionados en el perfil y bien pagados a valor de mercado y usualmente cuando ya el director contrata a alguien uno suele escuchar:
9. “Hemos escogido el mejor perfil, con pago a valor de mercado”. Hace algunos años recuerdo a un gerente general que, según su criterio, contrató un gerente comercial que cumplía con todas expectativas para ejercer el cargo. La verdad como miembros de Junta omitimos hacer la pregunta clave, ¿cuál era su salario? Con el paso del tiempo observamos que este gerente no daba los resultados, lo llamamos varias veces a la junta sin que asistiera y cuando fue por primera vez, con solo verlo nos dimos cuenta que no tenía el perfil de su hoja de vida, desde su forma de hablar, hasta el trato con la gente. Definitivamente no tenía las habilidades comerciales que se necesitaban. Se me ocurrió preguntarle cuánto le pagaban, y me di cuenta que estaba muy por debajo del salario del perfil de gerente que se necesitaba, por lo tanto la estrategia nunca se cumplió porque los miembros de junta no llegamos al fondo de las cosas.
10. “Tenemos excelentes sistemas de evaluación y compensación en esta compañía”. En un importante número de empresas estos sistemas son un desastre. No hay unas pautas específicas para determinar una escala salarial justa con base en los cargos desempeñados, con lo cual se corre el riesgo de que se presenten hechos como los escándalos vividos en el mundo donde los descalabros empezaros con salarios desorbitantes de muchos de sus ejecutivos. Como gerentes debemos buscar mecanismos para validar una escala salarial justa y acorde con el desarrollo y resultados de los diferentes cargos de la compañía.
Para finalizar, estas 10 mentiras usuales de algunos gerentes, en vez de contribuir a mejorar su imagen, terminan por hacer evidente su falta de liderazgo. Un líder es aquel que da ejemplo en su actuar, la mentira deja mucho que desear y se empieza mintiendo de una manera ingenua y terminan dejando las empresas en grandes dificultades, no solo económicas sino de clima organizacional. Señores gerentes mi invitación es a lograr más claridad, más transparencia, más facilidad para que con su junta encuentren los caminos y rumbo deseado para su empresa.
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