Hay que alinear las compensaciones y beneficios sociales de las dos empresas, porque son el principal impulsor de conductas.
El 2015 fue el año más dinámico en la historia en transacciones empresariales. Con un monto de 4,7 trillones de dólares, las fusiones y adquisiciones (M&A por sus iniciales en inglés) crecieron en un 32% con relación al 2014, y se prevé que la tendencia ascendente continúe.
Pero de la misma manera, aumentan los riesgos y si no se manejan de forma adecuada pueden conducir a costos multimillonarios o pérdidas de valor, de suerte que la reducción de la incertidumbre se constituye en elemento esencial. “Hoy las fusiones y adquisiciones tienen una mayor complejidad de la que había, porque cada vez son más globales y el valor tiene mucho más que ver con el conocimiento y la tecnología que con los activos físicos. Un activo físico uno lo compra, lo cerca y lo controla, en cambio el conocimiento, la tecnología y la gente no funcionan sobre esta lógica”, explica Daniel Nadborny, líder de M&A para Latinoamérica de Mercer.
De esa premisa partió un estudio de la consultora internacional especializada en recursos humanos, que buscó identificar los principales riesgos en esas operaciones, con el fin de minimizarlos. Encuestaron a 323 profesionales que han actuado tanto del lado de la compra como de la venta de empresas, hicieron 68 entrevistas a profundidad y analizaron 450 operaciones realizadas en el 2015.
El 41% de los compradores dijeron que tienen menos tiempo para completar un due diligence (debida diligencia) antes de presentar una oferta, con respecto a años anteriores, y el 33% afirmó que los vendedores están brindando menos información, con el agravante de que se prevé que a futuro cada vez serán más herméticos como resultado del aumento en la competencia.
Más de la mitad (55%), incluyendo compradores corporativos y de capital privado, indicó que los desafíos relacionados con la gestión del talento permanecerán como un riesgo significativo en futuras operaciones de M&A, y, adicionalmente, más de un tercio aseguró que se está dedicando más tiempo que antaño a temas de recursos humanos para prepararse.
RIESGO COMPARTIDO
Nadborny aclara que aunque a la larga vendedores y compradores confluyen en los objetivos de aumentar el valor de la empresa objeto de la transacción y asegurar que esta siga cumpliendo su tarea dentro de la idea del nuevo dueño, en M&A los retos son diferenciados.
Según el especialista, los desafíos de los primeros se ubican en cinco aspectos, en orden de importancia: los líderes, las áreas cruciales del negocio, la cultura organizacional, la alineación de incentivos y la estrategia de empalme e integración.
Los líderes: son los que servirán de modelo para el resto del personal. Por eso hay que venderles la idea de que el cambio será positivo, entender sus capacidades, ver qué tan buenos líderes son para la organización que se quiere desarrollar, y reconocerlos.
Áreas estratégicas: rápidamente, ojalá en el due dilligence previo a la compra, se trata de identificar los equipos que ayudan a desarrollar la tecnología o el producto que hace fuerte la empresa, con el fin de llevarles mensajes dirigidos a que vean el movimiento como una oportunidad, e idear esquemas de retención. “El dinero es un componente importante, pero no el único”, advierte Nadborny, quien habla de ofrecer oportunidades de ascenso.
La cultura: analizar cómo se hacen las cosas en la organización, cuáles son sus valores. “Por ejemplo, si yo soy muy cortoplacista y busco comprar una empresa que no sea tan resultadista, sino más orientada al largo plazo, cómo hago para que el ingeniero que está más preocupado por la limpieza de la planta se interese más por mejorar la productividad”, apunta el directivo de Mercer. Así mismo, cuenta el caso de una firma colombiana que se abstuvo de adquirir la operción de otra en varios países al enterarse de que tenía problemas con el manejo ambiental y había contratado ‘ilegales’. “¿Qué tiene que ver eso con la cultura? Mucho, porque son los valores de la compañía”. Pero no quiere decir que muchas cosas de la cultura no sean cambiables.
Incentivos: es importante alinear las compensaciones y beneficios sociales de las dos empresas, porque son el principal impulsor de conductas. “Si el objetivo es vender más, busco que mi fuerza de venta tenga comisiones y no salarios fijos, y si quiero que mi planta tienda a una mayor productividad y reducción de costos, le pongo incentivos y un programa de compensaciones al gerente”.
Planear la transición: hay que tener una estrategia y una táctica clara de alineación de las personas y las operaciones. Dependiendo el tamaño de la empresa, esta planificación puede durar hasta dos años en los cuales las metas de crecimiento se vuelven secundarias.
TAMBIÉN HAY DESAFÍOS PARA QUIENES VENDEN
Quien vaya a ofrecer una empresa debe ponerla presentable y corregir los defectos que la puedan hacer menos atractiva para el comprador y así sacar el mejor precio.
“Un vendedor puede maximizar el valor de la transacción al tomar un papel activo con el comprador en la definición de la estrategia, planificación y ejecución de la transición”, anota Chuck Moritt, Multinational Client Leader para Norteamérica de Mercer.
Por su parte, Daniel Nadborny, líder de M&A para Latinoamérica de la misma consultora internacional especializada en recursos humanos, explica que el primer paso en estos casos es hacerle due dilligence al posible comprador, con el fin de detectar cuáles son sus intereses. En ese mismo sentido se busca que este no vea los posibles problemas de la operación, o que no los tome como algo insuperable.
El segundo punto clave es definir los funcionarios que sean fundamentales para la continuidad del negocio y asegurar que se queden por un tiempo después de la venta. Nadborny cuenta la anécdota del traspaso de una empresa familiar colombiana a una multinacional, donde ató a sus ejecutivos claves asociándolos al éxito de la transacción mediante un esquema de premios, a cambio de que siguieran por un tiempo con los nuevos propietarios.
Al integrar una operación o parte de ella, otro ítem importante a considerar es que existe un periodo en que esa estructura queda en una suerte de limbo. Y ahí es importante armar un buen esquema de transición en el que el vendedor puede ofrecer al comprador el asumir la nómina por un precio que se acuerde.
“Esos tres elementos me ayudan a maximizar el valor de mi activo”, dice el líder de M&A para América Latina.
Nadborny advierte que el primer miedo de los empleados cuando se vende una organización es si van a conservar su empleo o no. Si la respuesta es afirmativa, el segundo es saber si las condiciones van a ser iguales, mejores o peores; y el tercero es quién va a ser su jefe.
Apunta que es frecuente que se acuerde un periodo en el cual no se toca la nómina y/o que se conserven los beneficios. Y resalta que aunque no se puede contar mientras es confidencial la transacción, una vez se hace pública, es buena práctica y ayuda a la empresa y a los empleados si se informa cuál es el plan para que baje la incertidumbre en la organización.
“Tú tienes que pensar que una transacción en una organización es un hecho súperdisruptivo. Un día te levantas y te enteras por el periódico o por una comunicación de que tu empresa ya no se va a llamar igual, que el patrón es otro, y no sabes mucho más. El nivel de incertidumbre y de distracción es importante manejarlo, porque el objetivo de fondo de una buena práctica de M&A es bajar el nivel de incertidumbre rápidamente”, afirma. Para ello, la planificación, la comunicación con mensajes claros son fundamentales.
Pero de la misma manera, aumentan los riesgos y si no se manejan de forma adecuada pueden conducir a costos multimillonarios o pérdidas de valor, de suerte que la reducción de la incertidumbre se constituye en elemento esencial. “Hoy las fusiones y adquisiciones tienen una mayor complejidad de la que había, porque cada vez son más globales y el valor tiene mucho más que ver con el conocimiento y la tecnología que con los activos físicos. Un activo físico uno lo compra, lo cerca y lo controla, en cambio el conocimiento, la tecnología y la gente no funcionan sobre esta lógica”, explica Daniel Nadborny, líder de M&A para Latinoamérica de Mercer.
De esa premisa partió un estudio de la consultora internacional especializada en recursos humanos, que buscó identificar los principales riesgos en esas operaciones, con el fin de minimizarlos. Encuestaron a 323 profesionales que han actuado tanto del lado de la compra como de la venta de empresas, hicieron 68 entrevistas a profundidad y analizaron 450 operaciones realizadas en el 2015.
El 41% de los compradores dijeron que tienen menos tiempo para completar un due diligence (debida diligencia) antes de presentar una oferta, con respecto a años anteriores, y el 33% afirmó que los vendedores están brindando menos información, con el agravante de que se prevé que a futuro cada vez serán más herméticos como resultado del aumento en la competencia.
Más de la mitad (55%), incluyendo compradores corporativos y de capital privado, indicó que los desafíos relacionados con la gestión del talento permanecerán como un riesgo significativo en futuras operaciones de M&A, y, adicionalmente, más de un tercio aseguró que se está dedicando más tiempo que antaño a temas de recursos humanos para prepararse.
RIESGO COMPARTIDO
Nadborny aclara que aunque a la larga vendedores y compradores confluyen en los objetivos de aumentar el valor de la empresa objeto de la transacción y asegurar que esta siga cumpliendo su tarea dentro de la idea del nuevo dueño, en M&A los retos son diferenciados.
Según el especialista, los desafíos de los primeros se ubican en cinco aspectos, en orden de importancia: los líderes, las áreas cruciales del negocio, la cultura organizacional, la alineación de incentivos y la estrategia de empalme e integración.
Los líderes: son los que servirán de modelo para el resto del personal. Por eso hay que venderles la idea de que el cambio será positivo, entender sus capacidades, ver qué tan buenos líderes son para la organización que se quiere desarrollar, y reconocerlos.
Áreas estratégicas: rápidamente, ojalá en el due dilligence previo a la compra, se trata de identificar los equipos que ayudan a desarrollar la tecnología o el producto que hace fuerte la empresa, con el fin de llevarles mensajes dirigidos a que vean el movimiento como una oportunidad, e idear esquemas de retención. “El dinero es un componente importante, pero no el único”, advierte Nadborny, quien habla de ofrecer oportunidades de ascenso.
La cultura: analizar cómo se hacen las cosas en la organización, cuáles son sus valores. “Por ejemplo, si yo soy muy cortoplacista y busco comprar una empresa que no sea tan resultadista, sino más orientada al largo plazo, cómo hago para que el ingeniero que está más preocupado por la limpieza de la planta se interese más por mejorar la productividad”, apunta el directivo de Mercer. Así mismo, cuenta el caso de una firma colombiana que se abstuvo de adquirir la operción de otra en varios países al enterarse de que tenía problemas con el manejo ambiental y había contratado ‘ilegales’. “¿Qué tiene que ver eso con la cultura? Mucho, porque son los valores de la compañía”. Pero no quiere decir que muchas cosas de la cultura no sean cambiables.
Incentivos: es importante alinear las compensaciones y beneficios sociales de las dos empresas, porque son el principal impulsor de conductas. “Si el objetivo es vender más, busco que mi fuerza de venta tenga comisiones y no salarios fijos, y si quiero que mi planta tienda a una mayor productividad y reducción de costos, le pongo incentivos y un programa de compensaciones al gerente”.
Planear la transición: hay que tener una estrategia y una táctica clara de alineación de las personas y las operaciones. Dependiendo el tamaño de la empresa, esta planificación puede durar hasta dos años en los cuales las metas de crecimiento se vuelven secundarias.
TAMBIÉN HAY DESAFÍOS PARA QUIENES VENDEN
Quien vaya a ofrecer una empresa debe ponerla presentable y corregir los defectos que la puedan hacer menos atractiva para el comprador y así sacar el mejor precio.
“Un vendedor puede maximizar el valor de la transacción al tomar un papel activo con el comprador en la definición de la estrategia, planificación y ejecución de la transición”, anota Chuck Moritt, Multinational Client Leader para Norteamérica de Mercer.
Por su parte, Daniel Nadborny, líder de M&A para Latinoamérica de la misma consultora internacional especializada en recursos humanos, explica que el primer paso en estos casos es hacerle due dilligence al posible comprador, con el fin de detectar cuáles son sus intereses. En ese mismo sentido se busca que este no vea los posibles problemas de la operación, o que no los tome como algo insuperable.
El segundo punto clave es definir los funcionarios que sean fundamentales para la continuidad del negocio y asegurar que se queden por un tiempo después de la venta. Nadborny cuenta la anécdota del traspaso de una empresa familiar colombiana a una multinacional, donde ató a sus ejecutivos claves asociándolos al éxito de la transacción mediante un esquema de premios, a cambio de que siguieran por un tiempo con los nuevos propietarios.
Al integrar una operación o parte de ella, otro ítem importante a considerar es que existe un periodo en que esa estructura queda en una suerte de limbo. Y ahí es importante armar un buen esquema de transición en el que el vendedor puede ofrecer al comprador el asumir la nómina por un precio que se acuerde.
“Esos tres elementos me ayudan a maximizar el valor de mi activo”, dice el líder de M&A para América Latina.
Nadborny advierte que el primer miedo de los empleados cuando se vende una organización es si van a conservar su empleo o no. Si la respuesta es afirmativa, el segundo es saber si las condiciones van a ser iguales, mejores o peores; y el tercero es quién va a ser su jefe.
Apunta que es frecuente que se acuerde un periodo en el cual no se toca la nómina y/o que se conserven los beneficios. Y resalta que aunque no se puede contar mientras es confidencial la transacción, una vez se hace pública, es buena práctica y ayuda a la empresa y a los empleados si se informa cuál es el plan para que baje la incertidumbre en la organización.
“Tú tienes que pensar que una transacción en una organización es un hecho súperdisruptivo. Un día te levantas y te enteras por el periódico o por una comunicación de que tu empresa ya no se va a llamar igual, que el patrón es otro, y no sabes mucho más. El nivel de incertidumbre y de distracción es importante manejarlo, porque el objetivo de fondo de una buena práctica de M&A es bajar el nivel de incertidumbre rápidamente”, afirma. Para ello, la planificación, la comunicación con mensajes claros son fundamentales.
http://www.portafolio.co/negocios/empresas/claves-minimizar-riesgos-comprar-fusionar-empresa-497247
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