Cuando pensamos en emprender buscamos que nuestras empresas duren tanto como nuestros ojos puedan verlo, y que quizá prosperen durante varias generaciones.
La longevidad de las empresas se muestra por la capacidad de las mismas de reinventarse y de afrontar los retos que cada escenario le ofrece, convirtiéndose así, más en una carrera altamente dinámica que en un evento estático que permanece inmutado en el tiempo.
Dentro de los análisis de supervivencia de las empresas existen gran cantidad de autores que mencionan elementos tales como: la innovación, el acceso a créditos, el tamaño de la compañía, estructura financiera, el tipo de mercado elegido, entre otros. Elementos claves dentro del desarrollo empresarial y que componen un todo para definir el futuro de la empresa, y que de la misma manera suelen parecer complejos si no se lleva un efectivo control de los mismos.
Para el empresario promedio los factores comunes siempre serán motivos de alerta y los definen por indicadores KPI´s monitoreándolos y corrigiendo su camino en cuanto falla el plan. Ahora bien: ¿y si no nos damos cuenta del error? O más bien, ¿si ignoramos por completo las fallas asumiendo que estamos yendo por el camino correcto?
Pues aunque parezcan supuestos cogidos de los cabellos, son eventos comunes en las empresas, en especial en aquellas en las que se ha tenido gran éxito durante el tiempo y que productos estrella han llenado de suficiente seguridad a los directivos para ignorar las alertas sutiles que ofrece la empresas mostrando que vamos por el camino incorrecto.
Según Jones, Gareth R. este fenómeno se denomina “declive organizacional” y está sujeto a una serie de errores en cadena producto de esa obstinación directiva que si no se corrigen de forma urgente conducirán inminentemente a la muerte de la compañía.
La mortandad empresarial a nivel mundial es un fenómeno que ocurre de forma natural de la misma manera que las especies, siendo pues las empresas un símil a organismos autónomos que parecen envejecer con el tiempo, con la ventaja de poderse reinventar a sí mismas y seguir activas indefinidamente, elemento escaso para un ser vivo.
Según el último informe de Confecamaras publicado en agosto de 2017, la supervivencia de las empresas colombianas en un periodo de 5 años luego de su creación se encuentra en alrededor del 42,9% indicando así que más de la mitad de las empresas luego de este tiempo no continuarán en el mercado.
Cosa que sorprende si nos comparamos con países como Alemania, Hungría, México y Portugal, donde según el informe su tasa de supervivencia solo sobreviven entre el 29,6% y 39,7% de las empresas que se constituyen al término de 5 años. No obstante es posible aumentar el nivel de supervivencia si al menos en términos de gestión directiva ponemos de nuestra parte.
Entonces ¿Qué conduce a llegar a ese punto de declive y que no nos permite salir de él? Según un estudio realizado por W. Weitzel y E. Jonsson (Cornell University, 1989) existen 4 etapas previas que someten a la compañía a elementos de crisis sin que sean muy notorios en el diario ejercer de las directivas y en momentos los damos por sentados simplemente porque se cuenta con una estructura estratégica y de gestión que “debería” conocer la situación:
1. Ceguera gerencial: En esta etapa la compañía muestra elementos como bajas en ventas, aumento de conflictos laborales, variaciones negativas en los niveles de deserción de los colaboradores (no necesariamente se hace referencia a variaciones representativas, más bien variaciones paulatinas y sostenidas que dan indicios de que algo está sucediendo y no va bien) o efectos como aumento en el costo de las negociaciones con los clientes y/o proveedores.
Este último factor suele estar sujeto a fenómenos que no vemos por estar inmersos en el negocio pero que quienes nos ven desde fuera notan problemas o pérdida de capacidad de negociación.
2. Inactividad: En este punto como directivos se muestra una negativa a realizar cambios de fondo de la operación, suelen estar ligados a recordar los mejores momentos de la empresa. Se insiste en que los tiempos van a cambiar y que sus productos son los mejores del mercado y que los compradores no los sustituirán por ningún otro.
Este tipo de etapas suelen ser alcanzadas por gerencias de amplia trayectoria que con el paso de los años han reforzado sus ideas del negocio, impidiendo mejoras estructurales ya que afectan su manera de trabajar cotidiana.
3. Acción defectuosa: Una vez los problemas se hacen más evidentes, y las dificultades se muestran de forma compleja la dirección toma medidas, por supuesto éstas sin modificar la forma de trabajar antigua y se escucha la frase: “es que en esta empresa las cosas siempre se han hecho así” orientando a la compañía a una profundización de los problemas que en la etapa siguiente serán inevitables.
4. Crisis: En este punto es donde se buscan cambios reales, pero con el agravante que sean cambios inmediatos, evento que no es muy usual que ocurra en cuanto la empresa ha tenido dificultades progresivas, y para este momento pudo haber perdido parte del mercado, capacidad de negociación, e inclusive dificultades financieras que obliguen a tomar decisiones que no satisfagan del todo a las directivas ni los dueños de los negocios.
Si bien tomar decisiones en cualquiera de estas etapas no garantiza la recuperación de las empresas inducen a mejoras paulatinas que en un mediano plazo puede llevar a las empresas a niveles aceptables de funcionamiento y dan tiempo a modificaciones de fondo que ayuden a fortalecerlas y de esta forma, hacer que sean sostenibles durante otro periodo previo al cambio.
La flexibilidad en términos decisorios y de organización del negocio son claves para el éxito empresarial dejando atrás el ego y los factores que impidan la transformación de los negocios constantemente.
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